Как не разрушить единство компании?

28 Апрель 2016

Когда в организации возникают проблемы из-за отсутствия слаженной культуры, руководители пускаются на самые удивительные ухищрения. Например, по меньшей мере 15 предприятий добавили к своему названию эпитет «единая» и с этого начали кампанию по укреплению внутрикорпоративных связей.

 

Но разве этим поможешь?

 

Внутренняя раздробленность — естественное последствие масштабирования. В какой-то момент, когда ваша фирма достигнет капитализации в 20 миллионов или 20 миллиардов долларов, обычный процесс «деления клеток» может разорвать ее на части. Самое трудное — организовать предприятие так, чтобы оно сохраняло единство вопреки росту, но большинство топ-менеджеров предпочитает не замечать эту проблему.

 

Словно новый домовладелец, который закрашивает прогнившие стены, высшее руководство предпочитает делать «косметический ремонт» — проводя кампании по объединению и при этом не желая замечать, как глубоко идут трещины. Они упускают из виду ту магию, благодаря которой каждый сотрудник чувствует себя частью чего-то большего, чем он сам.

 

Проработав с самыми разными компаниями более 30 лет, я постоянно наблюдал этот менеджерский изъян — псевдообъединение, бюрократическое подобие единства.

 

Вот три самых негативных действия, которые не укрепляют единство, а разносит его в клочья.

 

1. Провозглашаются великие цели вместо подлинных стратегий.

 

Лучше всего компания объединяется вокруг всем известной, с энтузиазмом воспринимаемой стратегии. Но на удивление часто фирмы обходятся вовсе без нее. Если расспросить топ-менеджеров об их стратегии, ответы могут оказаться самые разные. Кому-то важны объемы производства и продаж или намеченный рост, в ход идут также заявления о миссии, но все это фальшь. Опросив 2135 руководителей, McKinsey установила, что большинство корпоративных стратегий «развиваются под давлением самой организации, сотрудников и рынков» и не набирают более трех баллов из десяти в тестах на последовательную стратегию.

 

Общее представление о развитии предприятия подменяется крупными «вдохновляющими» целями: «Мы станем основным поставщиком того-то», или: «Мы будем самой быстрорастущей организацией в отрасли», или: «Овладеем таким-то рынком». Ничего плохого нет в честолюбии, побуждающем компанию напрягать все свои силы. Но сами по себе эти великие цели не помогут объединить фирму — можно добиться краткой вспышки энтузиазма, но, когда головокружение от успехов пройдет, все вернутся к обычным своим делам.

 

А если руководитель ставит явно недостижимые цели, он лишается доверия и подрывает лояльность персонала. Так великая цель может привести к обратным результатам: подорвет единство и ослабит внутрикорпоративные связи. Чтобы по-настоящему улучшить свою компанию, руководителям требуется четкий план, в котором будут определены конкурентные преимущества организации, ее возможности, ключевые клиенты и приоритетные инвестиции.

 

2. Изъяны корпоративной культуры маскируются ценностями.

 

Большинство компаний провозглашают некий набор ценностей — честность и уважение, инновационный дух, командная работа, преданность клиентам, приверженность «зеленым» технологиям и т. д. Токсичная культура, негативное поведение, срочная необходимость реформ побуждают лидеров переключить внимание на «ценности».

 

Под красивыми словами с трудом угадывается, что именно внутри организации требует коррекции. Говорят о «темпе», когда начинают отставать от рыночных или отраслевых циклов. «Честность» вдруг становится главной ценностью после громкого скандала. Если новые ценности провозглашаются с тайным умыслом исправить людей, держу пари, что они их не примут.

 

На наших глазах один гендиректор обратился в рекламное агентство с просьбой сформулировать лозунги, которые, по его мнению, должны были выправить культуру его компании. Однако многомилионный заказ рухнул под собственным весом, потому что все эти лозунги оказались полной противоположностью сложившимся в компании правилам и установкам.

 

Если провозглашенные ценности можно нарушать безо всяких для себя дурных последствий, то их будут просто-напросто саботировать — цинично или лицемерно. Хуже того, эти заявления обнажат двуличие самих топ-менеджеров, которые заявляют о ценностях лишь на словах, не подавая примера делом — значит, и у подчиненных нет резона стараться.

 

Подлинные культурные нормы влияют на результат, согласованы со стратегией, из них вырастает неколебимая гордость сообщества. Ценности же, которые ничего не значат в глазах коллектива, лишь подрывают единство заодно с доверием и энтузиазмом. Остается лишь стыд и страх, они-то и формируют поведение с очевидными результатами для организации.

 

Одно масштабное исследование, охватившее более тысячи компаний из списка «Лучших мест работы», выявило сильную корреляцию между финансовыми показателями компании и уровнем доверия к корпоративным ценностям: насколько слова соответствуют поступкам. Ценности организации должны отражать те факторы, которые обеспечивают ее успех. Они обращены к команде и напоминают: «Вот что требуется здесь для успеха». От стратегии — к работе с людьми, вплетая все процессы в единую ткань компании, чтобы связь между словами и делами была очевидной.

 

3. Проводятся бесконечные собрания и составляются отчеты, вместо того чтобы разработать и применять внятные процессы принятия решений.

 

Я бы разбогател, если б получал по доллару каждый раз, когда слышу: «Все время уходит на бесполезные собрания и бумаги, работу делаем чуть ли не по ночам». Эти утомительные совещания и бессмысленные отчеты — признак слабого управления или полного отсутствия такового.

 

Когда право принимать решения не сочетается с необходимым авторитетом и имеющимися ресурсами, тут-то комиссии и комитеты плодятся, как вирусы при гриппе. Груды презентаций и таблиц доказывают полезность очередного собрания — вот же как продуктивно поработали! Главы отделов, готовящих презентации, и составители отчетов отчаянно цепляются за них как за свидетельство своей незаменимости.

 

Когда сотрудники много времени проводят вместе — пусть сидя на собраниях или же составляя пустые отчеты, разумеется, возникает иллюзия общности. Ведь они же в самом деле столько всего делают каждый день вместе (в среднем на человека приходится 62 собрания в месяц). Но от того, что люди вдыхают один и тот же воздух, они еще не становятся сплоченными, более того, им скоро надоедают и сами собрания, и его участники. А затраты на подобные бессмысленные мероприятия трудно переоценить.

 

Консультируя одну организацию, мы обнаружили, что ее 400 топ-менеджеров проводили на собраниях более 57 тысяч часов в год! Руководителям следует тщательно продумать, как распределять время и ресурсы внутри компании, чтобы работа шла быстрее и чтобы вместо десятков и сотен собраний проводились лишь те, которые необходимы для координации общих бизнес-процессов, то есть для настоящего укрепления единства фирмы.

 

Единство компании — не мистика, его вполне можно добиться, но сделать это нелегко. И не стоит искать чудодейственные средства и прибегать к перечисленным выше мерам. Гармоничные, цельные организации, постоянно обгоняющие конкурентов, благополучны именно потому, что их руководители не жалеют усилий, выстраивая и укрепляя единую корпоративную культуру.

 

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

 

 

 

 

Портал: www.my-trade-group.com

Источник

Читайте нас на Facebook