Три вывода об инновациях внутри компании, которые оптимизируют изменения

31 Март 2016

Келли РИЧАРДС проработала в Apple 12 лет, участвуя в разработке маркетинговых кампаний, которые стали частью цифровой революции в мире медиа и технологий. После этого Келли основала собственную компанию, но продолжает делиться опытом, полученным в Apple. Недавно она опубликовала три основных совета, которые помогали ей продвигать инновации в столь сложной корпоративной структуре.

 

1. Консенсус вам не друг

 

Ничто так не замедляет темп работы, как ожидание согласования ото всех. Мне повезло иметь большую свободу действий в Apple: коммуникации с артистами и воротилами шоу-бизнеса внутри компании я выстраивала на свое усмотрение. Моему начальству не хватало опыта, понимания контекста и внутренней информации, чтобы работать со многими из этих — порой исторических — персоналий, и они себя нормально при этом чувствовали.

 

Например, когда я вела переговоры с Робин СМИТ, вдовой Фреда АСТЕРА (легендарный американский танцор и музыкант) касательно использования его фотографии в рекламной кампании, возникло несколько специфических моментов. Но, поскольку я понимала специфику работы со знаменитостями и их потребности, я знала, что делать, и мы все решили со взаимной выгодой и без лишней помпы. Менеджмент Apple доверил мне руководить процессом. В итоге все остались довольны.

 

Компаниям следует давать высокий уровень независимости руководителям отделов, чтобы продолжать внедрять инновации. После того, как получаешь бюджет и власть, нужно выжать максимум и из того, и из другого. Не нужно останавливаться, чтобы достичь консенсуса по методу решения задачи. Это вопрос уважения к вашей экспертизе: если вы работаете с другими инноваторами, не нужно ожидать и от них того, что они будут ждать одобрения и консенсуса. Я не встречал талантливых артистов, которые бы спрашивали разрешения, прежде чем творить: они просто это делали.

 

2. Не бегайте туда-сюда в поисках промежуточных итогов

 

Вам не нужно разрешение на то, чтобы экспериментировать и внедрять инновационные идеи – в противном случае лучше вообще этим не заниматься. Компании, которые требуют промежуточный отчет, тормозят инновации. Настоящие прорывы не могут произойти, если вы постоянно проверяете нынешний статус работ.

 

Конечно же, это не означает, что можно просто пустить все на самотек, но необходима культура, в которой инноваторам доверяют. Остаются шансы, что вам потребуется сотрудничать с большим количеством разных людей из разных отделов – но это можно сделать без постоянных совещаний и переливания из пустого в порожнее. Когда я работала над комплексными кросс-функциональными кампаниями в Apple, я консультировалась с коллегами в компании — но только с теми, кто мог предоставить сугубо ту экспертизу, с которой была связана их работа.

 

На тот момент коммуникация между отделами не была привычной практикой в Apple – в основном люди не выходили за рамки департамента – так что мои коллеги были очень рады иметь возможность что-то подсказать. Такие действия не только усилили маркетинговые активности, но и помогли мне построить более глубокие и продолжительные взаимоотношения с коллегами.

 

Например, когда мы разрабатывали кампанию, направленную на индустрии музыки, кино и ТВ, я сделала черновики наших материалов и показала их отделам маркетинга и разработки. Они были рады, что с ними посоветовались, и ощутили свой вклад в позиционирование продукта. К слову, перед этим я не спрашивала разрешения у руководства, а просто взяла инициативу в свои руки и приняла самостоятельное решение, которое в итоге всем пришлось по душе.

 

3. Будьте осторожны с традиционными ценностями

 

Всем хорошо известна история Kodak. Раньше они были лидером в сфере камер: занимали 90% рынка кинокамер и 85% рынка фотоаппаратов в США. Они даже изобрели цифровой фотоаппарат. Но нежелание изменить традиционному подходу привело к тому, что вскоре Kodak обнаружил себя на окраинах рынка, который сам же и помог создать.

 

Когда дело касается инноваций, феномен в том, что все мыслят очень традиционно. Если команда не в состоянии переоценить традиционные ценности, ваша задача – заставить их это сделать. Как ни странно, мне было очень сложно убедить руководство Apple, что музыка и развлечения – это наши ключевые рынки. Но потом Стив ДЖОБС вернулся в компанию и запустил iPod и iTunes, основанные на разработках, наследии и взаимоотношениях, которые ранее создали мы, порой в противовес линии руководства.

 

Борьба с традициями в корпорации может быть весьма сложной. Если вы пытаетесь протащить инновации через сопротивляющуюся команду, попробуйте какие-то из этих стратегий:

 

  •          Создайте рисковый план развития существующей стратегии – такой же, который вы бы разработали под инновацию. Взгляните на тренды, о которых уже знаете и учтите, что появятся непредсказуемые, а потом определите насколько следование традиционным схемам увеличивает риски.

 

  •          Покажите, как рекомендуемые шаги приведут к возврату инвестиций, но помните, что вам нужно будет определить ROI, который можно будет согласовать и с вышестоящим руководством.

 

  •          Обратите внимание на неопределенность и нерешительность, и помогите коллегам смелее принимать решения, не имя полной информации. Спросите: «Сколько нам на самом деле нужно узнать, чтобы принять решение?».

 

  •          Дипломатично разрешите споры, которые отбрасывают компанию назад. Когда новый продукт рискует каннибализировать ваш же рынок, всегда начинают зашкаливать эмоции. И все же, лучше развиваться и конкурировать с самим собой, чем оставаться позади и позволить обойти вас конкуренту.

 

Компании не могут себе позволить стагнировать, поэтому им нужно постоянно становиться лучше и внедрять инновации. Следующая технологическая революция без этого не произойдет.

 

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

 

Портал: www.my-trade-group.com

Источник